1. INTRODUCCIÓN
La gestión de riesgos es clave para el adecuado y correcto desarrollo y terminación de un proyecto de inversión.
En el presente escrito, se realacionan los procesos con las que se puede realizar una correcta gestión de los riesgos en un proyecto, las cuales en su orden de aplicación son:
- Gestión de los controles específicos.
- Gestión de planes de respuesta.
- Gestión de los planes de acción.
- Gestión de los planes de contingencia y los fallbacks.
Las notas de este blog son resultado de la experiencia del tratamiento de los riesgos en diferentes proyectos, de diversos sectores económicos y durante diferentes fases (planeación, ejecución, pruebas, cierre). Por lo tanto, son notas resultado de esta conjugación de situaciones que se han presentado y pueden ser aplicables a diferentes proyectos.
2. OBJETIVO
Explicar los procesos directos que aseguran una correcta gestión de los riesgos en un proyecto de inversión y cómo se efectúa su implementación en el transcurso de las fases de un proyecto.
3. GLOSARIO
- CONTROLES ESPECÍFICOS: Son todos aquellos procedimientos, estándares de compañía y en general el común denominador de la gestión para el correcto desarrollo de un proyecto. Dentro de los controles específicos se pueden citar como ejemplos:
- Realización del cronograma del proyecto y utilización de este como seguimiento y control de la gestión del tiempo.
- Realización del estimado de costos y el presupuesto de un proyecto y su utilización como seguimiento y control de la gestión del costo.
- Ejecución de los talleres de constructibilidad que aseguran que la ingeniería efectuada sea realmente construible.
- Desarrollo de modelamientos 3D que aseguran la instalación de las diferentes partes, minimizando las interferencias y prevaleciendo la seguridad de las personas.
- PLANES DE RESPUESTA: Son las acciones que se definen en forma directa para gestionar los riesgos de mayor relevancia (generalmente los calificados culitativamente como Altos y Medios). Estos planes de respuesta se definen para las amenazas (o riegos que generan impactos negativos) y para las oportunidades (o riesgos que generan impactos positivos).
- PLANES DE ACCIÓN: Son las acciones directas, como consecuencia de la selección del plan de respuesta. Una vez seleccionado el plan de respuesta se define para los riesgos Altos y Medios los planes de acción. Son acciones fuera del común hacer en los proyectos, por lo tanto son especiales y diferentes a un control específico. Los planes de acción pueden ser complementarios a un control específico y por lo general son de acción mayor y de tipo extraordinaria a un control.
- PLANES DE CONTINGENCIA: Son las acciones encaminadas a tratar los riesgos que se materializan. Muchas veces son planes tipo emergencia y se plantean para aquellos riesgos con alta probabilidad de materialización, preferiblemente antes del inicio de la ejecución o construcción del proyecto.
- FALLBACKS (O PLAN B): Son acciones tipo alternativa de los planes de contingencia o plan B. Estos son claves ya que la materialización de un riesgo genera un impacto delicado hacia el desarrollo del proyecto y en el instante en que ocurre la materialización es posible que el plan de contingencia esté superado o no sea suficiente, por lo tanto, el fallback o el plan B toma relevancia.
- TRIGGERS: Disparadores o señales de alerta que permiten prever la materialización de un riesgo y el inicio de la implementación de los planes de contingencia.
- AMENAZAS: Son todos aquellos riesgos identificados que generan impacto negativo en el proyecto.
- OPORTUNIDADES: Son todos aquellos riesgos identificados que generan impacto positivo en el proyecto.
- STAKEHOLDERS: Son todos aquellos involucrados, interesados y grupos de interés que pueden influenciar positiva o negativamente en el desarrollo de un proyecto.
4. CICLO DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS EN UN PROYECTO
La gestión de riesgos para proyectos está determinada como el proceso que se ilustra en la siguiente gráfica (Tomado de la ISO 31000):
Este proceso es base para la gestión de los demás procesos que se describen en el presente artículo.
5. GESTIÓN DE LOS CONTROLES ESPECÍFICOS
Para la gestión de los Controles específicos (procesos y acciones de común efectuar en un proyecto, según los procedimientos, estándares y políticas de la compañía para la gestión de proyectos), es clave revisar el siguiente diagrama de flujo:
El primer paso en la gestión de los riesgos en la planeación en donde se debe evaluar:
- Tipo de proyecto al que se le va a realizar la gestión de riesgos.
- Información de entrada disponible.
- Riesgos ya identificados y el tratamiento realizado.
- Tipo de conocimiento en el equipo del proyecto en gestión de riesgos y definición de capacitaciones para nivelar el conocimiento en gestión de riesgos.
- Experiencia de la compañía en la ejecución de proyectos similares y lecciones aprendidas derivadas de proyectos anteriores.
- Metodología a emplear para la gestión de riesgos.
- Proceso más adecuado para realizar la identificación de riesgos y alcance de este proceso.
- Objetivo del proceso a realizar para iniciar la gestión de riesgos.
- Resultados esperados.
Luego de efectuar una adecuada planeación (generalmente se realiza conjuntamente con los Gerentes del proyecto y de riesgos y algunos pocos invitados claves), se procede a realizar la identificadión de:
- Riesgos específicos y de mayor relevancia que puedan generar impacto en el desarrollo del proyecto (positivo u oportunidades y negativo o amenazas).
- Causas raíces de cada riesgos identificado.
- Posibles impactos que generan en el proyecto (ej.: reprocesos, sobre costos, atrasos, etc).
A cada uno de los riesgos identificados se les revisa los controles específicos de compañía que puedan mitigarlos o minimizar su impacto en el proyecto. Cada riesgo puede tener varios controles específicos y se debe asignar un responsable para cada uno.
En aras de priorizar la gestión de riesgos, los controles específicos deben:
- Ser revisados en conjunto para todos los riesgos, ya que se pueden tener controles comunes que mitigan más de un riesgo.
- Priorizar los controles para los riesgos valorados como Altos y luego para los Medios. (luego de valorados cualitativamente los riesgos)
- Evaluar el grado de mitigación de los controles sobre las causas raíces de los riesgos Altos y Medios.
- Tener la aprobación de los controles a gestionar por el respectivo lider del área de gestión (ej.: si son riesgos relacionados con la ejecución de la ingeniería, deben tener la aprobación del líder de ingeniería, los de compras por el líder de compras, etc.).
- Realizar la revisión de los controles que mitigan los riesgos Altos y evaluar cuáles se deben fortalecer.
Una vez establecidos y aprobados los controles específicos, se debe realizar una gestión periódica de control y seguimiento que permita verificar su grado de ejecución. Esta gestión puede ser a través de entrevistas con los responsables de los controles y verificación de la ejecución de los controles establecidos.
A continuación se realiza la valoración cualitaiva del riesgo con base en las consecuencias o impactos generados y en la probabilidad de ocurrencia. Esta se realiza con base en una Matriz de consecuencias vs probabilidad de ocurrencia (teniendo en cuenta la incidencia en la mitigación de los controles específicos relacionados para cada riesgo) y permite clasificar los riesgos como:
- Altos.
- Medios.
- Bajos.
Esta valoración puede variar según los procedimientos particulares de cada compañía, pero en general su propósito es:
- Tener una calificación cualitativa de cada uno de los riesgos.
- Clasificar los riesgos para realizar la gestión primaria a los Altos o que generan mayor impacto y luego a los Medios.
- Por lo general, los riesgos calificados cualitativamente como Bajos tienen un menor grado de gestión, estos se monitorean cada tres o seis meses (según la duración del proyecto) y si cambian de valoración a Medio o Alto se realiza su gestión completa.
6. GESTIÓN DE LOS PLANES DE RESPUESTA
En la siguiente Tabla se relacionan los cuatro planes de respuesta tanto para riesgos tipo amenazas como tipo oportunidades:
7. GESTIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN
La gestión de los planes de acción se visualiza en el siguiente diagrama de flujo:
Para identificar los planes de acción, se debe tomar como referencia:
- Solo asigne planes de acción para los riesgos Altos y luego para los Medios.
- Evalúe el grado de importancia y mitigación de los Controles Existentes.
- Tenga claro el tipo de respuesta asignado (plan de respuesta).
- Experiencias y lecciones aprendidas de proyectos similares.
- El plan de acción debe ser contundente, su redacción debe comenzar con un verbo en infinitivo y este debe generar acción fuerte (ej.: Asegurar, Efectuar, ...), no se deben utilizar verbos con acción difusa (ej.: propender, ...).
Los planes de acción requieren aprobación por parte del Gerente del Proyecto, antes de iniciar su ejecución.
Los planes de acción identificados deben gestionarse, para lo cual se recomienda:
- Evaluar que realmente sean Planes de Acción (algunas veces relacionan Controles Existentes).
- Verificar que su redacción indique una acción directa sobre el riesgo y relacionada al Plan de Respuesta.
- Clasificarlos según los riesgos, primero los Altos y luego los planes para los Medios.
- Verificar la sinergia: Cuáles planes se repiten para más de un riesgo.
- Evaluar el grado de acción sobre los riesgos (fuerte, moderado o débil).
- Priorizar y listar los planes según: Sinergia, acción sobre riesgos altos, grado de acción fuerte.
- Cuantificar los planes: Calcular en un orden grueso o de magnitud el costo de implementar los planes priorizados.
- Eliminar de la lista priorizada planes: Aquellos planes que sean más costos que la materialización de un riesgo, se deben sacar de la lista priorizada.
- Asignar un responsable a cada plan priorizado.
- Evaluar el grado de gestión de los riesgos con los planes priorizados.
- Presentar al Gerente del proyecto el listado de los planes priorizados, junto con su costo, responsables, fecha de inicio y duración y grado de mitigación.
- Incluirse en el Cronograma del proyecto, como actividades, junto con la fecha de inicio, relación con otras actividades (predecesoras y sucesoras) y recursos asignados, para su respectivo monitoreo y control.
- Incluirse como rubros en el Presupuesto del proyecto, para su respectiva asignación de recurso económico y su seguimiento y control desde el Presupuesto.
- Iniciar la ejecución, por parte de los responsables y el seguimiento y control.
8. GESTIÓN DE LOS PLANES DE CONTINGECIA Y LOS FALLBACKS
La gestión de los planes de contingencia inicia con la identificación de los riesgos con mayor probabilidad de ocurrencia, para lo cual se puede revisar la valoración de los riesgos altos con la matriz de consecuencia vs probabilidad de ocurrencia.Con el listado de los riesgos altos (incluyendo la gestión realizada a la fecha y su trazabilidad en donde se incluyen las dificultades encontradas), se efectúa una reunión con el Gerente del Proyecto y algunos líderes de áreas de gestión (como el de Construcción, HSE, Compras y contrataciones, pruebas, ingeniería) y en esta se revisan los riesgos que puedan tener mayor probabilidad de ocurrencia.
Se definen los riesgos que pueden tener alta probabilidad de ocurrencia y se marcan como tal en el Registro de los riesgos. En esta misma reunión se define:
- Planes de contingencia o acciones de emergencia a realizar una vez el riesgo se declare como materializado.
- Plan B o fallback al plan de contingencia (puede complementar el plan de contingencia o ser una acción nueva o de mayor transcendencia).
- Triggers o alarmas que avisan de la materialización de los riesgos seleccionados.
9. DERECHOS DE AUTOR
Este artículo no tiene derechos de autor y es libre de utilizar por quien lo consideré útil para el desarrollo de sus actividades. La información se puede seleccionar con el mouse, copiar y pegar en una hoja de texto. En caso de copiar en forma exacta, favor hacer mención del autor. Mil gracias.
Espero que estos apuntes sean de su interés.
Mil gracias.
Para complementación de alguno de los puntos o mayor detalle, pueden contactar a:
Ing. Jaime Granados Roa
E-mail: jgranados@diprotech.co
Celular: (57) 320 916 40 97
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Ciudad: Bogotá - Colombia.
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